プロジェクトマネジメント

プロジェクトマネジメントは、期限のある取り組みを、決められた品質と費用の範囲で終わらせるための管理です。計算問題も出るので、用語と図の読み方をセットで覚えます。

プロジェクトの定義

プロジェクトには2つの条件があります。有期性（始まりと終わりが決まっている）と独自性（成果物が一度きりで独自のものである）です。毎日繰り返す定常業務はプロジェクトではありません。「日々の受注処理業務」をプロジェクトと呼ぶ選択肢は、有期性も独自性も満たさないため誤りです。

PMBOKは、プロジェクトマネジメントの知識体系をまとめたもので、スコープ、スケジュール、コスト、品質、資源、コミュニケーション、リスク、調達、ステークホルダなどの知識エリアに整理されています。特定の業界向けの規格ではなく、広く使える共通の枠組みです。

QCDのトレードオフ

QCDは品質（Quality）、コスト（Cost）、納期（Delivery）の頭文字です。この3つは互いに影響し合い、ひとつを変えると他が動きます。納期を縮めれば人を増やして費用が増えるか、確認を減らして品質が落ちます。「品質を上げつつコストも納期も同時に削減できる」といった記述は、トレードオフの関係を無視しているため誤りです。

WBSとガントチャート

WBS（作業分解構成図）は、成果物や作業を大きい単位から小さい単位へ分解していく手法です。分解の目的は、作業の抜け漏れをなくし、見積りと担当割当をしやすくすることです。日程を表す図ではないので、「WBSは作業の開始日と終了日を表す」という選択肢は誤りで、それはガントチャートです。

アローダイアグラムとクリティカルパス

アローダイアグラムは、作業の順序と所要日数を矢印でつないだ図です。前の作業が終わらないと次に進めないという関係を表します。

ここで重要なのがクリティカルパスです。開始から終了までの経路のうち、所要日数の合計が最も長い経路がクリティカルパスであり、その合計がプロジェクト全体の所要日数になります。並行して進む経路があっても、いちばん長い道が終わるまで全体は終わらないからです。

例として、次の作業があるとします。

経路はA→C→Eが3＋4＋2で9日、B→D→Eが2＋6＋2で10日です。長いほうの10日が全体の所要日数で、B→D→Eがクリティカルパスになります。A→C→Eには1日の余裕（フロート）があり、Aが1日遅れても全体は遅れません。逆にクリティカルパス上の作業が1日遅れると、全体がそのまま1日遅れます。ここが出題の核心です。

ステークホルダとリスク

ステークホルダは、プロジェクトに関わり影響を受ける利害関係者です。発注者や利用部門だけでなく、開発メンバや協力会社も含みます。

リスクマネジメントでは、リスクを洗い出して発生確率と影響度で評価し、対応方針を決めます。対応には、原因を取り除く回避、影響を小さくする低減、保険や外部委託に移す転嫁、受け入れる保有があります。リスクは損失の側面だけでなく、好機として扱う考え方もあります。